提问：学大的个性化教育体系跟传统教育模式最大的不同是什么？ 李如彬：简单一点，就是以学生个体为教育的主体，配置一个教育团队，采取一对一的教学方式。 提问：比如说一个学生要进入学大，他会经历那些程序，模式是什么样的？ 李如彬：学习的教育问题存在就是这个孩子的学习现状到底是怎么样的，这个要搞清楚。所以，我们第一点要充分的测评、分析和诊断，第一点的目的是找到症结，学习中存在的症结。第二点，就是对症下药，制定辅导方案。第三点，开展实施这种教育教学服务。 提问：李总我还有一个问题，咱们学大一直在高速发展中，咱们有没有什么人才机制，能够源源不断的在六年中间每年向咱们这输送人才，而且这种机制是否会长期保存下来？有没有这个机制，或者说是什么机制？ 李如彬：还是那两点，第一点是我们的个性化教育事业吸引了大量志同道合的优秀教师加盟。第二个，我们会打造自己的培训体系，我们自己创造人才。比如像与师范大学合作，现在的毕业生就业压力很大，现在的公立学校资源非常有限，我们可以选拔3、5年以上教学经验的优秀毕业生，再通过我们的个性化教学培训体系进行培训训练，考核之后再进行聘用。关键是这两点，中国还是人才比较丰富的，现状来讲是这样的，人才资源比较丰富。 提问：您是否会在未来有一个非常详尽的计划，会结合到公司发展，或者说这个计划是怎样走一步看一步的？ 李如彬：我们有教师激励计划，不仅仅是自己的内部老师，甚至我们和国立的学校也合作，对这种有成绩的个性化教学经验的老师，我们进行表彰，我们有这种基金。 王钧：对于一个创业企业来讲，也有像期权计划这种常见的东西，他们都有。 提问：现在教育对鼎晖来说占的比例是多少？ 王钧：这是我们投资的第一个教育企业，但是我们有几个合伙人过去做过教育企业。 提问：李总我还有一个问题，您在创业六年中间，应该会有企业最艰难的时刻，最艰难的时刻对你们来说是什么时刻？是什么原因造成的艰难？ 李如彬：比较印象深刻的是2004年，我们刚刚推出新的经营项目，我们觉得非常好，非常有自信，所以我们也犯了管理学的忌讳，就是非冷静的扩张，我们当时扩了三个分公司，一下就出现的运营的困难。之后我们调整了战略，保住北京市场，才存活的下来，这个当时确实是很困难的一个事情，也让我们学到了很多的经验，在书本上看的不明白的，在实践中明白这个道理。 提问：你们在和鼎晖的接触中有没有什么收获？ 李如彬：收获特别大。鼎晖考察我们的这些团队，是我们的榜样，比我们还敬业。 金鑫：我们在跟鼎晖的接触过程中，他们给我们很多的意见，他们对这个行业的把握，从更高端的角度考虑，我们特别受益，而且鼎晖特别关注中国消费者的投资，比如他们投过的都是特别成功的企业，而且做连锁的经验很多，对于我们教育连锁特别有帮助，让我们少走弯路，这一点是给我们带来的一个特别重要的价值。 提问：能不能举一两个比较具体的例子？ 金鑫：比如鼎晖会组织我们看其他成功连锁企业的经验交流，我们会分享我们怎么选址、开店、管理、培养创业团队，管理体系的架构，特别直接，让我们少想很多事情，能够直接借鉴。 提问：是从什么时候开始这方面的交流？ 金鑫：现在已经开始了，包括我们上个月从香港参加了鼎晖投资年会，在上面碰到很多国际资本的投资人，也向他们借鉴国外的经验，比如美国的、香港的，还有他们的成功教育企业的经验，我们也大开眼界，我们跟鼎晖的合作这样的机会会越来越多。 提问：你们觉得好的VC是什么样的？ 金鑫：我觉得要看他以前的业绩，鼎晖的业绩足够的牛，他以前投的蒙牛，这都是资本市场的神话，奇迹。后期的鼎晖创投刚刚做的LDK，也是短短半年的时间就上市了，我觉得他们投资的眼光，整合资源的能力，资本市场的资源，是国际上非常顶尖的，我们选择投资者一定选择最好的。 提问：你们怎么面对不同区域的教育差异化，比如北京和二三级城市不一样。 金鑫：我们会在当地建立教研中心，聘请当地的专家和老师一块开发当地的教育模式，我们强调个性化，我们的服务模式和服务方式不断的达到这种效果。 提问：你们客户增长会是多少？ 金鑫：比如说我们跟2006年相比是500％的增长。 李如彬：我们学习中心不是一个简单的教室，是非常庞大的，有他的一对一教室、陪读教室、心理咨询师、教研室，还有教学团队教科研开会的地方，每一个校区都有1000平米以上的教学面积，是比较庞大的。 提问：咱们融资以后，刚才说花到各个方面，包括软硬件，学习中心，投资这么多以后，课程费用会不会有相应的提高，课程会不会分等级？ 李如彬：课程费用暂时不会有变化。 提问：刚才在介绍说这个钱用到哪，提到对自己的人才培训，人才引进方面，我们会不会引进一些首席的辅导员，或者是心理咨询师，会不会设置费用不等的，高端和低端的、中等的这样的，有高消费的，有中等消费的。 金鑫：我们会根据市场和用户的需求调整，因为我们本来是做个性化，需求个性化，服务就会个性化，这会随着我们服务和市场需求的变化调整。 提问：我还有一个问题，咱们这两年增加速度很快，刚才说比去年增长500％。在未来开这个门店，怎么保证连锁的每一个门店的质量和档次是差不多的，而不会产生在一个地区A门店和C门店差的很大的情况？ 李如彬：我觉得开一个学习中心容易，运营一个学习中心难度很大，关键是学习中心的教学质量和师资水平，我们邓总可以给你们讲一下怎么保证一个学习中心的教学质量。 邓强：实际上希望大家有一个观点，要达成一个共识，就是我们是在做产品还是在做服务，做一个产品来说，他相对就是出厂前，这个质量就得到保证了。而我们是做服务，服务是在使用过程中生产和销售是一体的，所以为了保证服务的质量，我们有统一的教研中心对老师进行培训和考核。所以，我们保证很重要一点，我们老师在授课过程中的服务质量，这个在各个小区是一致的，都是经过统一的教学中心培训和指导的。至于我们做不到像麦当劳和肯德基这样的外观上的一致性，但是我们的教学服务质量这点上，因为我们做的是服务，很重要的是师资这块的老师和老师的管理，以及老师的评价，这个是统一的。所以，对于学大来说，统一的是他的教师的服务质量，这样家长也能够得到认可。 提问：学大教育的给学生提供的具体学习产品有哪些？ 李如彬：比如我们百状元学习工具系列，我们从100个状元里面研究他的学习方法和学习习惯，我们总结出来进行产品化，我们发现100个状元中会有80个状元在使用错题本，这是很好的方法，这对孩子思维训练和学习习惯的养成非常重要。还有百状元记忆本，这个我们发现很多状元在用。这是谈到学生学习这块，还有我们会研究很多优秀教育者，教学专家、教师，一个学校为什么优秀，主要在于他拥有优秀的教师。所以，我们把这些优秀教师的教学方法，教学过程，他的教育技术，我们都研究开发，产品化，应用到我们的教学当中，甚至推向市场。 提问：这种研究是公司自己进行还是委托其他机构？ 李如彬：我们自己进行。还有家庭教育比较成成功的父母，比如有的家长培养了两个孩子全都考上了了清华、北大，这就证明他的教育方法是优秀的，我们也进行研究。 提问：学大的模式继续下去会不会代替全日制的教学了。 李如彬：不会，我们是学校教育的补充。个性化教育既可以应用在学校教育也可以用在校外教育，我们是应用在校外教育，校外教育的作用可以解决公立教学满足不了的问题，我们是一体的，我们共同为孩子学习努力。 提问：你们六个人是不是同一个大学毕业的，不是一个班吧？ 李如彬：不是，我们原来是很好的同事，共同工作过一段时间。 提问：谁做过教育？ 李如彬：我们的邓强院长原来就是很优秀的物理教师，马瑾原来是非常知名的私立学校的校长，有丰富的管理经验，我本身是北师大教育经济管理的在读研究生，还没有毕业。金总是财务市场方面的。 提问：你们六个人是怎么分工的？ 李如彬：学校管理、教研、教学过程、教学评价、技术、财务市场，我们一个团队各有分工，各有特长。 李如彬：我们开发那么多的产品，产品可以是书面的，也可以网络化，在网络建立错题本，学生会去上网，上网要有学习目的，如果没有学习目的的话，就会去娱乐了。我们要把知识管理的概念引入到学生的学习中，通过使用网络软件来输理知识、训练思维、规范他的学习习惯，从而利用互联网来提升他的学习能力。还有百状元记忆本，都可以网络化，这个也是互动性的。我们也有优秀教师的视频教学，有课件、课程，很好的试卷。我们还在开发更多的教育产品和技术整和到我们的教育教学过程中。 提问：怎么做推广？ 李如彬：是靠口碑，一个学生认可，他就介绍另一个学生。有人说一个企业只要把你的技术做好就很好了，不用管太多的市场，我想把我们的教学质量做好，全是靠学生的推荐，他只要觉得好，他就会推荐给他的同学。 提问：学大未来发展将面临那些障碍？可以怎么解决？ 李如彬：我在讲话中特别强调我们希望把学大打造一个榜样，我们要公平、公正，竞业和自律，我们作为一个榜样，我们用正当的经营手段参与市场竞争，要做事先做人，这一点是我们学大发展这么迅速的原因。很多人觉得你怎么那么快，事业那么好，他甚至挖你的人。其实挖几个人没有用的。至今为止，我认为挖几个人是不能解决问题的。 提问：怎么监测最后的教学质量？ 邓强：教学质量主要是从两个方面解决，第一个是我们对老师的管理，还有一个是每个学生上完课之后有一个反馈，每节课都有反馈，有一个班主任对这个返回信息进行记录，这个作为评价老师的晋级、工资待遇的挂钩。 提问：学大教育的销售模式是怎样的？ 邓强：现在是以直营为主，只有直营才能控制教学和管理，作为教学来说，最重要的不是产品，就是服务，服务是什么？就要把握这个教学的过程，产品是在卖之前，质量已经保证了，而服务是卖的过程中要保证的。就是我跟你在教学过程中，这个讲课的过程就是在生产，就是这个过程是需要严格控制的。所以，为了保证这个质量只能是直营，而不能加盟。这个是由于我们这种服务的特点决定的。 提问：当时为什么选择学大教育来工作？ 邓强：我是公立学校的老师，然后做网络，然后到这。首先，为什么来到这呢？我们要知道作为一个家长最大的特点是经不起失败，作为一个家长，他不允许这个教学失败，可是学校教育可能满足不了这样的要求。举一个简单的例子，孩子这次考试没有考好，作为家长只能认了，说这个学生没有考好，但是他不愿意认可。这是普遍存在的。可是这个东西可以通过课外解决。还有就是办的班，学校解决不了的，老师天天管着他，留作业，解决不了，班只是一个延伸，可是对孩子的教育是效率提升的问题，而不是时间的问题，不是说这个时间不够，再加一个时间，是效率和能力的问题。剩下就是家教，家教的弊端是什么呢？没有管理，关键是没有人管这个老师。市场是不允许失败的，需要你有效的，为了把这个有效做好，我们就要针对这个问题，比如没有人管理，我们开始就要对老师进行管理，但是他毕竟是松散的，教学过程又没法管理，只能是行政的管理，比如说一个月了，天天家长的意见，但是在教学过程是什么样的不知道。所以，我们根据市场的需要，我们就在学习中心，别在家里面了，一方面是管学生，另一方面是管老师。我们都是开放式教学，不是封闭的一个人一个屋子，都是通着的，我们可以监控着老师，随时有管理者参与。 提问：学大个性化教育和其他教学方式的不同是什么？ 邓强：这个其实最大的不同就在于教学的过程，就是如果人是机器的话，如果我们把人看作一个机器的话，他只是对信息的输入和输出这么一个物质的话，我觉得对于网校和老师是没有区别的，但是认不是一个机器，正因为认不是一个机器，首先他是有情感交流的，这样网络就不能解决这一点。就是说人首先有一个情感的交流。第二个就是学习过程中的控制，虽然现在也有一些视频的东西，但是他是不是真正在想，真正去做，真正的那种场的交流，我们形成的就是这种场的交流，他没有，完全是人机的交流，人跟人面对更多的是一种场的交流。就是你在这说，我在这听，这种场，而机器可以不听，我可以想别的，你在这的话，你想别的，我就可以提问了，这就是一个场的交流。所以，作为学生本身他不是机器，他是人，他自控能力又差，他们缺乏一个交流的场，他只能在目前来说，网络教育只适合高校，首先要有自控能力。 提问：这些创新是否可以制定一个行业标准。 邓强：有必要。比如，我想救济别人，但是我没有钱，怎么办？什么是慈善家，他都是有钱人，没有说穷的叮当响的去救济别人，你怎么救济别人？所以，你必须先有三个阶段，第一个叫满足市场，然后引领市场，然后创造市场。当然，这个满足市场和引领市场阶段，要以规模和品牌为主，当然进入第三个阶段，创造市场的时候，可能就要以真正的服务和社会价值体现来改造，是一个过程。 提问：到引领市场的时候，客户不一定多，不一定靠规模取胜，就是像奢侈品一样。 邓强：对，就过去没有彩色电视，大家看黑白电视，你说大家想不想看彩色电视？大家都想看彩色电视，但是没有，只能看黑白电视。所以，我们要先满足市场的需求，到真正出现彩色电视，就是说这个孩子在学校学不好没有关系，我们针对他出现的问题，真正为他设计，去满足，而这个老师就专门研究这个。现在我们的制约是什么？家长不相信你，相信老师，为什么？不是在家长，是因为我们自身没有强壮，我们没有健全，就是说我们的显象管没有达到真正让大家看到丰富多彩的彩色信号，只是说一会儿黑白，一会儿彩色，搞不清楚。